Edna Paz

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GERENCIA DE VENTAS... ¡MÀS QUE UN DESAFÌO EN LA ERA DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL! (PARTE 1).

GERENCIA DE VENTAS... ¡MÀS QUE UN DESAFÌO EN LA ERA DE LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL! (PARTE 1).edna.pazé61@gmail.com
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www.soundcloud.com/edna-pazEdna Paz, licenciada en publicidad, marketing, comunicación social, locución profesional; técnica analìsta de agua/medio ambiente.  Màs de 30 años de experiencia en diversas áreas, tales como:  publicidad, mercadeo, ventas, administración de empresas, crédito y cobros, servicio al cliente, retención de clientes, recursos humanos, relaciones públicas, locución profesional, radiodifusión, comunicación social, técnica analìsta de agua/medio ambiente; entre otros.


¡Un Gerente de Ventas es muchas cosas para muchas personas!  Es un maestro, un capacitador y un entrenador.  Es un reclutador, un empleador y un consejero.  Es un líder de grupo y un seguidor y realizador de las políticas, planes y programas de la compañía.  Es un tomador de decisiones que acepta la responsabilidad por ellas y enseña a otros el sutil arte de la firmeza de carácter.

Sì, un gerente (de ventas) es muchas cosas para muchas personas.  Es un comunicador y un catalizador.  Es un planeador, un organizador y un pronosticador.  Es un compañero de equipo, un árbitro y un juez.  Es un consejero, un supervisor y un amigo.  Es un desarrollador y soporte de su personal, pero en ocasiones también es un ejecutador.  Debe manejar los sueños rotos de algunos y la buena fortuna de otros, para compartir sus desilusiones al igual que participar de su felicidad.

Sì, un gerente (de ventas) es muchas cosas para muchas personas.  Es un psicòlogo, un analista y un estratega.  es una persona que delega, un motivador, y un evaluador.  Es un maestro exitoso que entiende la necesidad de autorrealizaciòn de cada individuo, su crecimiento econòmico y su prestigio personal.  Es un artista que ayuda lenta y cuidadosamente a otros a esculpir y moldear su futuro.

Sì, un gerente (de ventas) es muchas cosas para muchas personas.  Es un instigador, un innovador y un creador de nuevas ideas y promociones.  Es una persona que supera sus logros cuando aumenta el reto con el nuevo pronóstico cada año.  Tiene la fortaleza y el valor para manejar dificultades no previstas.  Es un oportunista y un valioso adversario (en el buen sentido de cada una de estas palabras).

Sì, un gerente de (ventas) es muchas cosas para muchas personas. 


Así describió a un "Gerente de Ventas" un vicepresidente de Mead Johnson & Company hace varias décadas.  Seguramente, usted también estará de acuerdo con lo aquí descrito, si ocupa esta posición en alguna empresa, no importa si es prestigiosa, pequeña o mediana; o si es usted uno de aquellos que ha incursionado en el mundo de las ventas.  Es muy importante comprender la importancia y el valor de un gerente de ventas exitoso, sus deberes y obligaciones; como también lo es comprender la importancia de un representante de ventas, sus deberes y obligaciones dentro de la estructura organizacional  de todas y cada una de las empresas.


Los gerente de ventas son contratados y pagados por una organización o empresa para que planeen, dirijan y controlen las actividades del personal de ventas.  Al llevar a cabo estas responsabilidades, los gerentes de ventas deben: 

  • Preparar planes y presupuestos de ventas 
  • Establecer metas y objetivos de la fuerza de ventas
  • Calcular la demanda y pronosticar las ventas
  • Determinar el tamaño y estructura de la fuerza de ventas de la organización o empresa
  • Reclutar, seleccionar y capacitar a los vendedores
  • Designar los territorios de ventas, establecer cuotas de ventas y definir estàndares de desempeño
  • Compensar, motivar y guiar a la fuerza de ventas
  • Conducir el anàlisis del volùmen de ventas, costo y utilidades
  • Evaluar el desempeño de la fuerza de ventas
  • Monitorear la conducta ética y social de la fuerza de ventas
Pocos puestos dentro de una organización o empresa son tan importantes como el de la gerencia de ventas.  Las ventas son la ùnica actividad que genera directamente ingresos.  Todas las demás actividades dentro del organigrama empresarial solamente apoyan esta función productora de utilidades.  Los productos o servicios deben venderse con ganancias, de lo contrario la organización no sobrevivirá.  El éxito o fracaso de muchos negocios, depende de lo bien que puedan vender los productos/servicios.

Todas las empresas y organizaciones, incluyendo las no lucrativas, emplean representantes de ventas, sin importar lo alusivo que sea el título que utilicen, y también requieren gerentes, directores o vicepresidentes de ventas.  Sabemos que todos los días se prueba que los conceptos y técnicas/administración de ventas se aplican tanto en organizaciones comerciales como en las no comerciales.


Dependiendo de la naturaleza de la organización y la actitud de la alta gerencia hacia la función de ventas, las responsabilidades del gerente de ventas varían sobre un extenso contexto.  En algunas empresas, el gerente de ventas puede ser algo màs que un supervisor de la fuerza de ventas, éste debe ser un "sùper vendedor" que enseña a otros como hacerlo.  Algunas organizaciones asignan a los gerentes de ventas responsabilidades como pronosticar, planear, presupuestar y obtener utilidades, entre otras, como describí en párrafo anterior; en tanto que en otras el gerente de ventas es el gerente de marketing en todos los sentidos, salvo en el título del puesto.  Los gerentes de ventas pueden tener diferentes títulos y responsabilidades en su puesto, dependiendo de su nivel jerárquico.

El gerente de ventas debe lograr sus deberes dentro de un esquema mayor de objetivos organizacionales, estrategias de marketing y objetivos de mercado, en tanto que monitorea de forma continúa el macroàmbito (factores tecnológicos, competitivos, económicos, legales, culturales y éticos), y todo aquello público de la compañía (empleados, proveedores, la comunidad financiera, los medios, los accionistas, grupos especiales de interès, el gobierno y el público en general).


¡Ahora sÌ, entremos en materia!  RESPONSABILIDADES BÀSICAS DE UN GERENTE DE VENTAS.

Plan y Presupuesto de Ventas:  En los niveles màs altos de administración de ventas, la planeación tiende a políticas departamentales y presupuestos.  La planeación de los gerentes de ventas de primer nivel, por lo general se orienta a actividades mensuales, semanales o diarias.  No importa el nivel jerárquico en el que se planee, la parte crìtica del proceso està en determinar metas y objetivos organizacionales.

Las metas de ventas proporcionan a la fuerza de ventas dirección a largo plazo y un propòsito general, en tanto que los objetivos de ventas establecen claramente los resultados que se deben alcanzar dentro de un período específico.  (Ej.:  Una meta de la fuerza de ventas puede ser convertirse en la màs orientada al servicio en la industria, mientras que un objetivo de ventas puede ser lograr dos millones de dólares en ventas al finalizar el año.  Por otra parte, para un vendedor, una meta importante podría ser lograr mejores itinerarios de viaje y rutas para aumentar el tiempo que pasa con los clientes, en tanto que los objetivos de los vendedores pueden ser lograr un cierto nivel de ventas en dólares, utilidades o nuevas cuentas en un período determinado de tiempo).

Se requieren fondos para llevar a cabo cualquier plan, así que la preparación del presupuesto es una parte esencial del proceso de planeación. Un presupuesto de ventas es sencillamente un plan financiero de los gastos que se requieren para lograr las metas y los objetivos proyectados.  En palabras màs simples, la preparación de un presupuesto de ventas es el proceso de asignar valores monetarios, a los costos de los diversos componentes del plan.  Su propòsito es asegurar que los recursos organizacionales se asignen de la manera màs eficaz durante el período del plan.


Cálculo De La Demanda y Pronósticos De Las Ventas:  El pronóstico de ventas es el fundamento, base o piedra angular que apoya las demás decisiones de la empresa.  Por tal razón, los errores en el pronóstico pueden resultar en un desastre (pérdidas, etc.), causando una gran crìsis a la organización.
  
Los gerentes de ventas deben estimar el potencial del mercado para la industria y el potencial de ventas para la compañía antes de desarrollar un pronóstico de ventas final sobre el cual basar toda su planeación y presupuesto operacional para su fuerza de ventas.  Los gerentes de ventas responsables y previsores emplean tanto enfoques cuantitativos como cualitativos y estudian las similitudes y diferencias entre los dos conjuntos de resultados antes de decidir el pronosticó final de ventas.  El pronosticó final de ventas puede determinar el éxito o fracaso de la compañía.


Determinación Del Tamaño y Estructura Del Departamento/Organización De Ventas:  El nùmero de vendedores y la forma en que se organizan pueden afectar las diversas decisiones de la gerencia de ventas, incluyendo las descripciones de puestos/funciones, métodos de compensación, pronósticos de ventas, presupuestos, asignación de territorios/cuentas, supervisión, motivación y evaluaciòn de desempeño de la fuerza de ventas.  Los gerentes de ventas deben determinar el nùmero óptimo de vendedores a contratar o la mejor manera para estructurar la fuerza de ventas (geográficamente, por producto, por clase de cliente o por alguna combinación de estos factores).  

En algunas empresas, el gerente de ventas también debe decidir si sustituye a los representantes independientes de los fabricantes por algunos o todos los miembros de la fuerza de venta directa.  Algunos ajustes tanto en el tamaño como en la estructura pueden requerirse como respuesta a los cambios de la estrategia de comercialización.  En todos los casos, el propòsito principal de seleccionar una estructura y un tamaño particulares de la organización debe ser mejorar el logro de las metas y objetivos de ventas.


Reclutamiento, Selección y Entrenamiento De Los Vendedores:  El reclutamiento es la tarea de atraer personal calificado para emplearlo.  Incluye la identificación de fuentes de candidatos potenciales para ventas, métodos para localizarlos y estrategias para atraerlos a presentar su solicitud para un puesto de ventas.  Una vez que se ha reclutado a los candidatos, el gerente de ventas debe idear un sistema para medirlos contra requisitos predeterminados del puesto.  Esto incluye un análisis a través de la numerosas herramientas y técnicas disponibles para evaluar a los candidatos.  Finalmente, se debe tomar la decisión para seleccionar o rechazar a los candidatos.

Es importante inducir a los nuevos vendedores o incorporarlos con suavidad en la organización de ventas.  Este proceso de conocimiento y anàlisis a través de la observación de situaciones particulares relacionadas a sus funciones dentro de la fuerza de ventas, ayudará al gerente de ventas a obtener una conclusión màs precisa de sus actitudes y potenciales. Para que el proceso sea eficaz, requiere que se incluya una explicación de las responsabilidades del puesto y las expectativas administrativas, presentación a sus compañeros de trabajo, así como proveer ayuda para que se ajusten social y psicológicamente a la organización y, algunas veces, también a la comunidad empresarial en general.

Tradicionalmente, la capacitación general y la capacitación de repaso de los vendedores se ha enfocado principalmente a técnicas de ventas, sin embargo las empresas màs progresistas tratan de ampliar la perspectiva de sus vendedores al ofrecer los conceptos de ventas y marketing con la capacitación de ventas.  Esta capacitación con una base màs amplia no solamente ayuda al vendedor a saber la manera en que su puesto se acopla en toda la organización, sino que también lo prepara para responsabilidades futuras como aspirantes a la gerencia de ventas o de marketing.  Cada vez que se promueve a un vendedor o se le asignan responsabilidades significativamente màs amplias o diferentes, es una buena idea considerar una capacitación adicional.  Al diseñar un programa de capacitación, el gerente de ventas debe contestar varias preguntas: ¿Quién debe recibir la capacitación? ¿Quién debe ser el capacitador? ¿Dònde, cuàndo y cómo se debe llevar a cabo la capacitación? ¿Què debe enseñarse?


"Cada vez que se promueve a un vendedor o se le asignan responsabilidades significativamente màs amplias o diferentes, es una buena idea considerar una capacitación adicional". 



Distribución Del Trabajo De Ventas y Establecimiento De Las Cuotas De Ventas:  La distribución del trabajo y esfuerzo del equipo de ventas debe ser eficaz, y para lograrlo el gerente de ventas debe primero establecer los territorios de ventas.  Un territorio de ventas es un segmento de mercado o grupo de clientes presentes y potenciales que comparten algunas características comunes al comportamiento de compra.  Se deben comparar los territorios sobre las bases de potencial de ventas, lo que a su vez decidirá las cuotas de ventas individuales (las metas motivacionales que se asignen a toda la fuerza de ventas y a los vendedores individualmente).  Después que se hayan determinado los territorios de ventas, la administración debe establecer un diseño formal o itinerario, que seguirán los representantes de ventas cuando visiten a los clientes.  Algunos gerentes de ventas prefieren que los mismos vendedores asuman la responsabilidad de establecer sus itinerarios y rutas, pero como sea se debe realizar un plan predeterminado.

Pocos vendedores hacen un uso óptimo de su recurso màs preciado:  el tiempo.  Así que una de las tareas màs importantes del gerente de ventas es capacitar y volver a capacitar a sus vendedores en técnicas para mejorar la administración del tiempo y del territorio.


Compensación, Motivación y Dirección De La Fuerza De Ventas:  Las decisiones sobre la compensación de la fuerza de ventas deben incluìr tanto incentivos financieros como no financieros.  Ademàs de las comisiones y del salario base, la compensación financiera debe incluìr el reembolso de gastos de venta y transportación cuando sea necesario).  Los incentivos no financieros pueden incluìr el uso de un auto de la compañía (dependiendo del tipo de industria), espacio de oficina, ayuda secretarial y beneficios especiales de la compañía como seguro de vida, seguro médico y un plan de retiro.

El gerente de ventas debe considerar cuidadosamente el nivel, los componentes y la estructura de la compensación.  Una estructura de pago proporcional y justa para diferentes puestos en la organización de ventas (personal de ventas en entrenamiento, vendedores, supervisores de ventas y gerentes de ventas), tiene un papel importante en la retención de aquellos con mejor desempeño.

Los gerentes de ventas deben luchar continuamente para mantener a la fuerza de ventas muy motivada.  La motivación es personal y debe surgir primero del vendedor (intrínseca e individualmente), sin embargo los gerentes de ventas pueden ayudar a crear la clase de ambiente de trabajo e incentivos que elevan la moral y el entusiasmo de los vendedores.  Ademàs para entender la manera en que la cultura organizacional, las cuotas de ventas, los métodos de compensación y el estilo de la administración de ventas pueden afectar la motivación de la fuerza de ventas, es importante que los gerentes de ventas entiendan las necesidades personales y las aspiraciones de cada vendedor.  Un gerente de ventas debe saber que la mayorìa de los empleados buscan la satisfacciòn personal, tanto como las condiciones laborales y las recompensas financieras.

Muy unido a la motivación se encuentra el liderazgoEl liderazgo va mucho màs allà de la funciones administrativas y de supervisión.  La administración de ventas tiende a identificarse con las amplias actividades de realización de políticas "no personales" de la administración y la supervisión se refiere al monitoreo del trabajo diario de un grupo de personas.  Sin embargo, los gerentes de ventas con habilidad de liderazgo pueden inspirar logros extraordinarios de los vendedores, logrando que su trabajo tenga sentido personal y los ayude a alcanzar mucho màs de lo que nunca se imaginaron.

El liderazgo de la fuerza de ventas debe ser proactivo y flexible.  Los gerentes de ventas pueden necesitar ajustar su estilo de liderazgo, de control autocràtico a liberal  (Autocracia:  es un sistema que concentra el poder en una sola figura cuyas acciones y decisiones no están sujetas ni a restricciones legales externas, ni a mecanismo regulativos de control popular.   Liberal:  Se aplica a la persona que es abierta y tolerante con otras personas que lo necesitan y sus opiniones, que tienen costumbres e ideas libres y sin prejuicios y favorece las libertades individuales.),   incluso con sutiles cambios en las condiciones de mercado o en la madurez de la fuerza de ventas.


Anàlisis Del Volùmen De Ventas, Costos y Utilidades:  Para alcanzar la meta màs importante de mejorar las utilidades, los gerentes de ventas deben analizar las relaciones de volùmen, el costo y las utilidades a través de las lìneas de productos, territorios, clientes, vendedores y funciones de ventas y marketing.  Este anàlisis busca identificar artìculos no redituables (es aquello que no  rinde una utilidad o un beneficio de manera periòdica.  El concepto està vinculado al rèdito o renta renovable que rinde un capital y a la rentabilidad que produce una renta o remuneraciòn suficiente) para que los gerentes de ventas tomen alguna acciòn correctiva oportuna para distribuìr mejor esos esfuerzos de ventas y mejorar la rentabilidad. 


Mediciòn y Evaluaciòn Del Desempeño De La Fuerza De Ventas:  Se debe medir y evaluar el desempeño de la fuerza de ventas para determinar las comisiones y los bonos de los vendedores y los gerentes de ventas, así como para tomar decisiones de promociòn.  Màs el propòsito general de la evaluaciòn del desempeño es mejorar la rentabilidad de la compañía al optimizar los esfuerzos del trabajo de la fuerza de ventas y mejorar la rentabilidad.

Cualquier sistema para evaluar a los vendedores requiere descripciones de funciones de su puesto laboral y acuerdo mutuo en relaciòn con los estàndares de desempeño preestablecidos.  Los estàndares para la mediciòn del desempeño pueden incluìr:
  • Comparaciones de vendedor a vendedor
  • Comparaciones del desempeño actual o presente contra el pasado
  • Comparaciones del desempeño actual o presente contra lo esperado
Para tener un control y evaluaciòn gerencial eficaz se deben establecer estàndares de desempeño, comparar el desempeño actual contra los estàndares predeterminados y tomar acciones correctivas adecuadas para mejorar el desempeño.

No debe pasarse por alto que al evaluar el desempeño de la fuerza de ventas se debe considerar como "satisfactoria" el cumplimiento de las guías éticas y los estàndares de la responsabilidad social.  De lo contrario, ¡entièndase claramente! "Nada destruirá màs rápido el crédito y el desempeño de un vendedor que el que un cliente potencial perciba que no opera o actúa de forma profesionalmente ética o socialmente responsable".  La tarea de un gerente de ventas hoy en dìa se està tornando mucho màs desafiante debido al nùmero cada vez mayor de consideraciones éticas que se presentan en las situaciones diarias de venta.

"Nada destruirá màs rápido el crédito y el desempeño de un vendedor que el que un cliente potencial perciba que no opera o actúa de forma profesionalmente ética o socialmente responsable". 



Monitoreo En El Àmbito De Comercialización:  Mientras que los gerentes de ventas realizan sus responsabilidades bàsicas, también deben satisfacer a los clientes objetivo dentro de las vinculantes de un ambiente de comercialización en constante cambio.  Todas las corporaciones tienen públicos que comparten un interès en las actividades corporativas y un nùmero cada vez mayor de compañías se están volviendo proactivas así como reactivas al tratar con socios indirectos en el negocio.  En algunas regiones las grandes compañías tienen por lo general comités de acciòn polìtica (CAP) que tratan de influìr en los departamentos de legislación y asuntos públicos para promover a la compañía entre los accionistas, la comunidad financiera y los medios.  Ademàs de estos públicos de influencia hay un macroambiente màs grande, que muchas veces trae consigo cambios dramáticos e inesperados en tecnología, condiciones económicas, competencia, leyes, cultura y estàndares éticos.

Muchas empresas han tenido que ajustarse a los principales cambios del àmbito de marketing, no solamente utilizando mensajería/correo directo, ventas por teléfono/fax, toque en frío, correos electrónicos, etc.; sino que ademàs de la metodología y uso tradicional de las ventas directas han tenido que buscar un camino màs viable para vender sus productos y servicios siguiendo las tendencias de las nuevas tecnologías de marketing o comercialización, tales como el uso de las redes sociales, sitios webs, y nuevas aplicaciones de telecomunicaciones, entre otras.

Un monitoreo descuidado o inadecuado del àmbito de marketing de la organización puede traer retraso o aplazamiento importante o incluso amenazar su supervivencia.  Los gerentes de ventas exitosos deben estar siempre alertas para encontrar nuevas oportunidades de mercado, así como amenazas en los mercados existentes. En momentos de tales crìsis se debe trabajar en la búsqueda de capturar el mercado mediante la observación de factores tales como:
  • Envejecimiento de la población
  • Conciencia del estàtus
  • Necesidades, gustos y preferencias, entre otros
Las empresas deben ser lo suficientemente sensibles y permanecer alertas a los gustos y preferencias cambiantes de los consumidores para ver la nueva oportunidad de mercado.  Muchas de las grandes empresas e incluso industrias completas han fallado en reconocer nuevas oportunidades en sus propios mercados.

La fuerza de ventas tiene una responsabilidad especial de identificar oportunidades y amenazas e informar sobre ellas a las oficinas centrales o a la administración.  Un sistema de preaviso exitoso que opere desde el campo, puede ser invaluable para las tácticas a corto plazo y los logros a largo plazo de los objetivos organizacionales.  Tanto los ejecutivos de marketing como los de ventas deben recordar que las utilidades màs altas por lo general se obtienen al aprovechar las oportunidades, no al resolver los problemas.  Es importante tener siempre presente que para un observador sensible y empàtico siempre habrá una oportunidad en cada problema. "Cambiar un problema creciente es una nueva oportunidad de mercado". 


"Tanto los ejecutivos de marketing como los de ventas deben recordar que las utilidades màs altas por lo general se obtienen al aprovechar las oportunidades, no al resolver los problemas". 


En el próximo artículo incursionaremos en la importancia de la integración del trabajo conjunto de las gerencias de ventas y marketing,



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